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Eric Yuan no estaba contento con Cisco Systems a pesar de que estaba haciendo un salario en las seis cifras de las altas cifras, trabajando como vicepresidente de ingeniería en el software de videoconferencia Cisco Webex.
“Incluso no quería ir a la oficina a trabajar”, dijo Yuan a CNBC Make It en 2019.
Yuan no estaba contento con la cultura en Cisco, donde las nuevas ideas a menudo se cerraban y el cambio era lento. Cuando sugirió construir una nueva plataforma de video para móviles desde cero, la idea fue rechazada por el liderazgo de Cisco. Frustrado por la resistencia a la innovación, Yuan dejó la compañía en 2011 y fundó Zoom, cuyo valor aumentó astronómicamente durante los años de pandemia covid a medida que se convirtió en la aplicación de referencia para el trabajo remoto.
Uno podría pensar que los fundadores que, como yuanes, expresaron infelicidad con la cultura de sus empleadores anteriores, establecerían nuevas empresas con valores muy diferentes. Sin embargo, descubrimos que, en promedio, ya sea que quieran o no, es probable que los fundadores replicen la cultura de su empleador anterior en su nueva empresa.
Los fundadores vienen de alguna parte
La historia de Yuan incluye la idea que muchas personas tienen del pesado gigante tecnológico versus la startup ágil. Sin embargo, nuestra investigación encontró que esta distinción en realidad no es tan clara.
Más del 50% de los fundadores de startup de tecnología estadounidense tienen experiencia previa en otras compañías, a menudo en gigantes como Google o Meta. La cultura laboral de estas grandes organizaciones no siempre es tan fácil de sacudir cuando los empresarios continúan comenzando a sus propias empresas.
En nuestra investigación, identificamos 30 elementos culturales diferentes de empresas. Estos incluyen culturas de equilibrio entre el trabajo y la vida, trabajo en equipo, autoridad, innovación y cultura orientada a la compensación versus orientada al cliente, por nombrar algunos.
Investigaciones anteriores han demostrado que los fundadores de las nuevas empresas transfieren el conocimiento y la tecnología de los trabajos anteriores. Encontramos evidencia empírica de que también transfieren la cultura laboral.
Comparación de culturas organizacionales de ‘padres’, ‘engendros’ y ‘gemelos’
En nuestra investigación, identificamos a los fundadores de inicio y utilizamos sus perfiles de LinkedIn para encontrar empresas donde habían trabajado anteriormente. Nuestro equipo aplicó el procesamiento del lenguaje natural, a saber, el modelado de temas de asignación de Dirichlet latente, para enviar mensajes de texto sobre Glassdoor, un sitio que permite a los empleados actuales y anteriores revisar las empresas de forma anónima. Utilizamos las revisiones procesadas para caracterizar las culturas de empresas “matriz” y empresas de inicio, o “desove”. También identificamos una coincidencia o “gemelo” para la organización de desove que tenía un tamaño, producto y un número similar de años en los negocios.
Luego, comparamos la cultura de cada startup de desenchera con la cultura de su organización matriz y la cultura del “gemelo” de cada engendro con la cultura del mismo padre, en un año determinado. Si un engendro era más similar a su padre que el gemelo para los padres, esto respaldaba nuestra hipótesis de que los fundadores tienden a transferir sus culturas laborales anteriores a sus nuevas empresas.
Y descubrimos que hay tres condiciones que favorecen dicha transferencia.
Primero, los fundadores de más años han estado en una organización, más probabilidades tienen de transferir su cultura a su nueva startup, porque se han familiarizado mucho con esa cultura.
La segunda condición es la congruencia de la cultura, es decir, el grado en que la cultura está compuesta de elementos que son consistentes en sus significados y, por lo tanto, tienen compatibilidad interna.
Por ejemplo, en nuestros datos, hay una plataforma de servicios de ubicación basada en la nube que tiene una alta congruencia en su cultura. La compañía tiene tres elementos culturales altamente destacados: es adaptativo, orientado al cliente y exigente. Estos elementos apuntan constantemente a una cultura de capacidad de respuesta del cliente. Nuestros datos también incluyen una plataforma de ropa de comercio electrónico con dos elementos culturales, la orientación del crecimiento y el equilibrio entre la vida laboral y la vida), que están mal alineados en sus significados, reduciendo la congruencia de su cultura.
Descubrimos que cuanto más congruente internamente es la cultura de una organización matriz, y por lo tanto, cuanto más fácil sea comprender y aprender, lo más probable es que los fundadores transfieran sus elementos a sus nuevas empresas.
Tercero, cuanto más atípica sea una organización, cuanto más se destaca de los demás en su campo, más probable es que su cultura se transfiera a la startup.
En una cultura atípica, es fácil para los empleados identificar elementos culturales, y recordarlos e incorporarlos una vez que encuentren una startup. Debido a que una cultura atípica atrae un límite más fuerte que distingue a una organización de otros, los empleados se vuelven más conscientes de que la organización los ha elegido y que han elegido trabajar en ella. Esto crea un apego cognitivo en el empleado hacia la organización, y también aumenta lo bien que aprenden su cultura.
En nuestro estudio, la atipicidad cultural de cada startup se midió calculando las distancias culturales entre todas las organizaciones dentro de la misma categoría de productos para un año determinado.
Es común que los fundadores describan su cultura como distintiva o única en su tipo. Sin embargo, encontramos que ese no es necesariamente el caso. Los fundadores tienden a replicar la cultura de sus empleadores anteriores porque están acostumbrados a esa forma de trabajar.
Falsas percepciones?
Muchos estudiantes me dicen que se sienten atraídos por entornos de trabajo más creativos e innovadores, algo que a menudo asocian con nuevas empresas en lugar de empresas tradicionales establecidas.
Pero nuestra investigación sugiere que esta percepción podría no ser del todo precisa.
Los solicitantes de empleo que buscan culturas únicas o con visión de futuro pueden sorprenderse al descubrir que los entornos de inicio se parecen a los de las compañías tecnológicas más grandes con más frecuencia de lo esperado.
Y para los fundadores, especialmente aquellos que dejaron roles anteriores debido a culturas frustrantes en el lugar de trabajo, puede ser una llamada de atención para darse cuenta de lo fácil que es recrear involuntariamente los entornos que pueden haber esperado evitar.
Proporcionado por la conversación
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Cita: la cultura de inicio tecnológica no es tan innovadora como los fundadores pueden pensar (2025, 2 de abril) recuperado el 2 de abril de 2025 de https://techxplore.com/news/2025-04-tech-startup-cultura-founders.html
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