El halo genuino se siente bien con Juan Farinati, CEO de Bayer en Southern Cone, especialmente porque imprime un estilo de liderazgo humano y empático. Se le considera un generalista apasionado por trabajar con personas y cree que el papel del líder es ayudar a otros a tener éxito. Promueve la empatía y la transparencia como claves para conectarse con el equipo. Y, sobre todo, critica el modelo de gestión jerárquica tradicional y los comentarios de que hoy los líderes deben estar “al servicio” de sus equipos.
En un nuevo episodio de CEO Talks, el espacio que desarrollamos junto con la gente de Visa, lo entrevistamos para conocer el trabajo de día a día, cómo se mira a sí mismo y qué habilidades blandas se reconocen. “La frustración es una gran fuente de aprendizaje”, dice y nos da a hablar sobre talento, lo que significa desarrollar la membresía de los colaboradores. “No trabajamos para retener el talento, trabajamos para que el talento brille con nosotros”, dice enfático. También profundiza lo que es trabajar con diversos grupos sobre lo que dice: “La diversidad solo sirve si se lleva a cabo para expresarse”.
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Desde la extensa charla que compartimos y cuyo video agregamos aquí, me apoyo en una que la describe: “Nunca quise ser CEO, simplemente elegí lo que me apasionaba”. Y aunque es un breve reflexión, se encuentra a la idea de que la “pasión por lo que se hace” es un impulso vital y fundamental para lograr resultados positivos.
Faniati hizo un largo viaje en su entrenamiento profesional, gran parte de los cuales pasó dentro de Monsanto, la firma que la compañía alemana Bayer absorbió hace unos años y eso lo llevó a su papel actual, en el que administra los equipos de Pharma y Agro. Ejerció diferentes posiciones, muchas de las cuales estaban fuera del país, e incluso en lugares exóticos para nuestra realidad como Singapur. Pero todo afirma haber tomado experiencias gratificantes. “El idioma es solo el 10% del desafío, el 90% está en cultura”, dice.
Un poco de historia y los máximos en el camino
Entrenamiento agrónomo, Juan Farinati comenzó su carrera profesional en uno de los momentos más complejos para la agricultura argentina, a finales de los años 90. Lejos de paralizarse ante la incertidumbre, eligió continuar entrenando e hizo un título de posgrado en agronegocios. Como recuerda, ese paso fue clave y lo llevó a ingresar a los jóvenes profesionales de Monsanto, donde comenzó a forjar una gira que hoy lo coloca frente al Cono Southern Bayer.
Desde sus primeros años en la compañía, que luego sería adquirido por Bayer, asumía diferentes roles estratégicos: comerciales, marketing, problemas corporativos y estrategia. La amplitud de las funciones le dio un aspecto integral del negocio, que luego mejoró con la experiencia internacional: vivió en Chile y en Singapur, donde dirigió las operaciones en Asia-Pacífico liderando un equipo multicultural de 12 nacionalidades.
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Ya de vuelta en el país, fue CEO de Monsanto Argentina y, después de la integración con Bayer, continuó su promoción hasta que tomó conducción regional. Hoy lidera la operación de Bayer en cinco países en el cono del sur y coordina a las empresas agrícolas y de salud, con más de 2.500 personas a cargo.
Perfil: – ¿Consideraste ser CEO en algún momento?
JF: – Nunca, nunca, nunca. Para tener una idea, cuando me recibo, estaba entre dos caminos: hacer un maestro de la producción de plantas en Balcarce o un maestro de agronegocios en la Universidad de Cema, que era, finalmente, lo que hice. Y, tenga en cuenta que eran dos cosas totalmente divergentes y nunca pensé que estaba donde estoy. Siempre mi lógica en la carrera era poder disfrutar y aprender de lo que estoy haciendo. Y las cosas me llevaban, era un proceso, si quieres, de aprender todo ese tiempo. Pero nunca tuve ese objetivo.
P: Si tuviera que reconocer alguna característica en usted, ahora hay muchas habilidades blandas al poder tratar con grupos de trabajo.
JF: Realmente me gusta tener un papel generalista. Realmente me gusta trabajar con la gente. Realmente disfruto el desafío de la gente. Creo que poder trabajar con equipos, inspirarlos, aprender de ellos, que se desafían a sí mismos, apasionados. Realmente me gusta comunicarme. Creo que el tema de la comunicación es algo fundamental en el liderazgo. Tanto en un caso como esto, como con los equipos. Y realmente me gusta trabajar con las ‘partes interesadas’, actores tanto dentro como fuera de la empresa. Y esas son tres o cuatro cosas que, para mí, hacen siempre elegir roles que tienen esas variables, que me gustan.
Y para eso, empatía, la posibilidad de conectarse interpersonalmente, el problema de ser genuino. Soy una persona muy genuina. Lo que ves es lo que es. Y eso, en mi carrera, me ha ayudado mucho. Obviamente, esa transparencia, esa simplicidad en la forma de interactuar con las personas, varía según los roles que tiene, pero siempre me ha ayudado a conectar mucho con las personas.
Perfil: ¿Te gusta estar disponible para tus colaboradores?
JF: cien por ciento. Una cosa que me pone muy nerviosa es cuando alguien viene y me dice: ‘Sé que eres mil. Ahí siempre respondo, ¿quién te dijo que soy mil? ¿Estás viendo mi agenda? Dile lo que necesitas.
Creo que es una cuestión del mito de que las personas no tienen una agenda o que se colapsan en el trabajo. Uno tiene que estar disponible para las personas, porque en el fondo trabajamos ayudando a las personas, las personas no trabajan para nosotros. Me parece que hay un gran cambio en la lógica en que fuimos criados en el pasado del jefe. Los líderes de hoy trabajan para generar resultados a través de muchas personas y trabajan para que tengan éxito. Entonces, me parece que es esencial estar disponible para las personas.
Perfil: ¿Cómo se hace que la diversidad en los equipos realmente funcione?
JF: La diversidad es clave, pero tiene que tener lugar para expresarse. Muchas veces se centran en tener más mujeres o más perfiles diferentes, pero si no se les da un espacio para que esa diferencia juegue y contribuya, no funciona.
Crecí en un agrícola, todos agrónomos. Hoy eso cambió, y lo importante no es solo tener un equipo diverso, sino que la diversidad genera impacto, ideas, diferentes perspectivas.
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Perfil ¿Cómo ves nuevas generaciones en el mundo del trabajo?
JF: Las expectativas del talento joven son muy diferentes de las que tuvimos. Nunca se me habría ocurrido pedirle a una charla con el CEO cuando comencé, y hoy tengo niños de los jóvenes profesionales que me dicen: “Juan, me gustaría charlar contigo”. Eso parece espectacular. Los jóvenes nos desafían como líderes, nos obligan a ser más abiertos, a repensar las cosas. Traen frescura y energía que suman mucho.
Perfil: ¿Qué aspecto tiene sobre la agricultura y la salud en Argentina?
JF: AGRO es clave porque representa más del 60% de las exportaciones, más del 20% del PIB y genera 4 millones de empleos. Pero tiene mucho que crecer. La presión fiscal lo ralentiza y eso nos retrasa con respecto a otros países. En salud, el avance tecnológico es impresionante, especialmente en la medicina de precisión. Argentina tiene excelentes profesionales y eso nos convierte en un país relevante para los estudios clínicos globales. Ambos sectores tienen mucho que contribuir si se crean condiciones.
Perfil ¿Es cierto que eres triatleta? ¿Cómo manejas ese equilibrio entre un papel y un deporte tan exigentes?
JF: Sí, lo intento. Estoy muy estructurado en la gestión de mi tiempo. Antes de tener la lógica típica de trabajar de ocho a ocho, como si fuera un indicador de éxito. Con el tiempo me di cuenta de que el equilibrio es adecuado, no solo para mi vida, sino también para mi trabajo. Mi calendario siempre está muy organizado. Ya sé con un mes de anticipación qué días nadaré, caminaré en bicicleta o correr. Lo tengo programado. Para mí, el saldo es fundamental: me hace una mejor persona profesional y mejor.
La charla fue extensa y enriquecedora, hasta el punto de que también dio lugar a una breve autocrítica: “Si hubiera aprendido el valor del equilibrio antes, habría sido un mejor líder”, concluyó el empresario.
LR
