Las empresas que trabajan para proyectos, como construcción, arquitectura o ingeniería, tienen una dinámica operativa diferente de las producidas en bienes en serie. Si bien una fábrica puede ajustar su producción de acuerdo con la demanda, estas compañías tienen que coordinar múltiples trabajos simultáneamente, con tiempos, costos y recursos que nunca son los mismos. Y ahí es donde comienza el desafío: si no se ordena la operación, los problemas no se necesitan para aparecer.
Uno de los grandes agujeros negros en este tipo de empresas es la gestión de materiales. Todos saben que el cemento, las planchas o los cables cuestan dinero, pero pocos tienen en cuenta los costos ocultos que se generan cuando no hay control sobre su movimiento. Si no hay una planificación clara, las entradas son tarde o exceso, generando gastos de almacenamiento innecesarios o paradas de trabajo debido a la falta de existencias.
Y la logística tampoco es gratuita: cuando se envía un camión para traer algo que debería haber estado en el depósito, se pierden el tiempo y los recursos. Es evidente: si el trabajo se detiene, los tiempos son desajustados, los costos aumentan y la rentabilidad comienza a desvanecerse.
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A esto se agrega la gestión y distribución de máquinas y herramientas. En teoría, están activos de la empresa, pero en la práctica, a menudo se usan como si fueran desechables. Nadie sabe dónde están, si se rompieron o si alguien los dejó olvidados en el último trabajo. La falta de un sistema de control hace que se pierdan, maltraten o simplemente rompan los problemas. Y cuando eso sucede, el trabajo se detiene porque no hay surcos ni un soldador disponible. Y como todo se hace con urgencia, en lugar de repararlos, se compran nuevos. Otro gasto evitable, pero se repite en cada proyecto.
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El problema no solo es operativo, sino también administrativo. Si los movimientos de materiales y herramientas no se registran correctamente, el estado de la declaración de la compañía nunca refleja la realidad. ¿Cuánto material te recuperaste de una obra? ¿Cuánto se desperdició? ¿Cuántas herramientas fueron dañadas y cuántas podrían repararse? Sin estos datos, es imposible hacer una planificación eficiente y, lo que es peor, la compañía nunca sabe realmente cuánto lo cuesta cada proyecto hasta que sea demasiado tarde para corregirlo.
En este tipo de negocio, la eficiencia y la eficiencia deben ser conjuntas. Mientras que el primero expresa el buen uso de los recursos, el segundo se refiere al logro del conjunto de objetivos. Es decir, no es suficiente hacer las cosas bien, también debes asegurarte de que estás haciendo las cosas correctas. Sin control sobre materiales, herramientas y costos operativos, cualquier crecimiento termina siendo una bomba de tiempo.
Si bien lo anterior se resuelve con la definición de procesos, será difícil conocerlos sin un buen equipo de trabajo. Este equipo debe tener personas capacitadas en las tareas, administrar adecuadamente sus tiempos, responsabilidades y coordinación. La falta de definición del alcance laboral de las posiciones de las personas puede traducirse en retrasos, excesos de costos y rebotes, mientras que una buena organización del capital humano le permite anticipar problemas, optimizar los recursos y garantizar la calidad del proyecto. Invertir en personas no es un gasto: es una estrategia clave en la ejecución de proyectos.
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El diseño de la organización, entonces, requiere enfrentar los proyectos que piensan en los objetivos a cumplir, las formas de trabajo para esos logros y en las personas que lo ejecutarán.
En este sentido, para reducir la estrategia del proyecto a su ejecución, la cifra del “Triángulo de Hierro” es muy valiosa. Este modelo sirve como punto de partida para pensar en los proyectos: el tiempo, los costos y el alcance son los bordes de este triángulo no deformable, siendo:
Alcance: el número de tareas y requisitos que deben hacerse. Representa los entregables, las características y la funcionalidad del proyecto.
Tiempo: el cronograma y los términos del proyecto.
Costo: el presupuesto y los recursos del proyecto.
Existe la interdependencia entre los componentes, es decir, que un cambio en uno de ellos afecta a los otros dos. Por ejemplo, si se extiende el alcance del proyecto, es probable que también aumenten el costo y el tiempo.
Esta forma de pensar en los proyectos es útil para los controles promedio, ya que son aquellos que están a cargo de convertirse en una realidad. Pero el triángulo de hierro no es compatible solo con fórmulas: necesita estructuras organizativas claras, sistemas que generen información de tiempo real y personas con criterios para tomar decisiones en el sitio.
La profesionalización de este tipo de empresas no se limita a mejorar la ejecución técnica, pero implica el diseño de una operación capaz de administrar múltiples iniciativas al mismo tiempo, sin perder la trazabilidad, el control o la rentabilidad.
En resumen, la estrategia no se trata solo de cumplir con el tiempo, el costo y el alcance: implica construir una organización que pueda mantener ese equilibrio en cada nuevo desafío.
*Ingeniero industrial y consultor especializado en profesionalización de las PYME.
