David Zaslav deja Hollywood siendo al mismo tiempo villano y héroe.
Días después de vender Warner Bros. Discovery a Paramount, cobró más de 114 millones de dólares en acciones, una medida que, ante los despidos inminentes, muchos vieron como un insulto final.
Dentro de la industria, consolidó su papel de villano.
En Wall Street, Zaslav era un “héroe”. Su mandato de cuatro años se dedicó a preparar a WBD para una venta, un proceso que orquestó brillantemente al lograr que Paramount pagara 31 dólares por acción, cuando había estado cotizando por debajo de 10 dólares durante la mayor parte de 2025. Desde la perspectiva de un accionista, Zaslav era el “héroe”.
Así es como se ve el éxito ahora. Claro, Zaslav se irá sin el respeto de sus empleados o compañeros, después de vaciar uno de los estudios con más historia de Hollywood. Wall Street se encoge de hombros ante la pérdida de otro estudio importante como nostalgia de una época pasada.
Pero dos cosas pueden ser ciertas: Warner Bros. todavía tiene activos enormemente valiosos. Y los sucesivos propietarios han impedido sistemáticamente a Warner Bros. alcanzar su máximo potencial.
A medida que el estudio es absorbido por Paramount (la propiedad intelectual se incorpora, HBO se reduce a un mosaico, la fuerza laboral y la producción se dividen en miles de millones de dólares en “sinergias”), una pregunta persiste: ¿Quién administraba realmente Warner Bros.?
Zaslav era el administrador de los accionistas. Aseguraron su lealtad con un paquete de compensación de 246,6 millones de dólares en 2022, y luego prometieron un paracaídas dorado por valor de hasta 887 millones de dólares si él y su equipo cumplían el trato. En esa medida, tuvo éxito. Los Ellison pagaron de más. A los accionistas se les pagó. Los más de 1.500 millones de dólares en compensación de la alta dirección fueron, desde la perspectiva de la junta directiva, dinero bien gastado.
Los inversores de WBD nunca estuvieron interesados en reclutar un equipo de liderazgo visionario para finalmente recuperar la salud de Warner, de modo que pudiera valer 31 dólares por acción por sí sola. Querían secuaces de reality shows, que construyeran un negocio reduciendo todos los costos imaginables (y algunos que la gente aún no había imaginado, un verdadero pionero), para engordar el pavo para el Día de Acción de Gracias. Es una estrategia que funcionó. Lo que plantea una pregunta más difícil: ¿quién actuó exactamente en beneficio del interés a largo plazo de la empresa?
No me refiero a un esfuerzo “por el bien de la forma de arte”. Pero, ¿quién tuvo el sentido empresarial y de negocios para ver un activo, que sufrió años de abandono, que podría reconstruirse hasta el punto de que realmente valiera lo que Paramount pagó por él?
¿Dónde estaban aquellos en Hollywood con el capital, la influencia y las relaciones para defender el valor inexplorado de Warner? ¿Dónde había líderes de la industria que se enorgullecían de vivir en las casas legendarias de hombres como Jack Warner porque se veían a sí mismos como herederos del legado de Hollywood, pero no podían (o no querían) intervenir para detener otra ronda destructiva de consolidación? ¿Alguien?
Zaslav no es el problema. Él es el resultado.
Su éxito –y la reacción negativa que generó– es producto de un sistema que premia la ingeniería financiera a corto plazo por encima de la construcción de negocios a largo plazo. Warner Bros.’ El último capítulo es sólo el ejemplo más claro de un cambio que ha estado en marcha durante décadas: el surgimiento de una clase ejecutiva cuyos incentivos ya no están ligados a la salud a largo plazo de la industria que dirigen.
El logro más tangible de Zaslav fue reducir la deuda de WBD a 37.000 millones de dólares, frente a 58.000 millones de dólares, un legado en sí mismo de la desastrosa propiedad de AT&T. Al igual que AOL antes, AT&T planteó una tesis sobre su propia industria y la impuso a una empresa que no entendía. Warner Bros. no fue tratada como una empresa que debía construirse, sino que se convirtió en una herramienta imperfecta para resolver una crisis existencial que enfrentaban sus propietarios en sus propias industrias. Al igual que los actuales accionistas de WBD que mueven los hilos de Zavlav, Warners (y el negocio del cine y la televisión en general) eran vistos como un medio para alcanzar un fin.
Ese patrón se extiende ahora por todo Hollywood.
Los exhibidores ven las películas como algo que atrae a los clientes a pasar por los puestos de comida. La innovación se centra en novedosos cubos de palomitas de maíz, no en la experiencia teatral. Las agencias priorizan la rentabilidad del capital privado sobre el talento. Las estrategias de streaming han estado determinadas tanto por la óptica financiera como por el pensamiento de producto. Los negocios principales de la industria se gestionan como insumos para el balance de otra persona.
El resultado es una industria que no logró ejecutar su evolución más obvia: el streaming. Después de navegar con éxito en todos los cambios tecnológicos anteriores (satélites, cable, VHS, DVD, digital), Hollywood tropezó con el que veía venir. Warner Bros., golpeado por años de propiedad desalineada, es un caso de estudio de ese fracaso. Después de que AOL dejó el estudio, tambaleándose por una clase de cultura con sus sobrecargas de Internet y su mala distribución de Internet, lo que resultó en medidas a medias infructuosas. Ingresa AT&T, enfocado en una plataforma de streaming para salvar su negocio de telecomunicaciones, moviendo el péndulo demasiado en la otra dirección y golpeando con un mazo los pilares del negocio del estudio cinematográfico.
Hoy en día, HBO Max, con una biblioteca increíblemente valiosa y el mejor y más amplio contenido, representa sólo el 1,2 por ciento del total de visualización de televisión en Estados Unidos.
Netflix Ted SarandosVariedad vía Getty Images
Compare eso con Netflix. Sarandos también es un jefe de estudio muy bien pagado de una empresa que cotiza en bolsa, pero cuyo enfoque sigue siendo la salud a largo plazo de la empresa. Cuando sus acciones colapsaron en 2011 después de la división de DVD, la estrategia de la compañía siguió siendo construir un negocio duradero. Más que cualquier decisión, Netflix se benefició de incentivos alineados con su futuro, no de una salida a corto plazo.
Eso es lo que Hollywood ha perdido.
Los jefes de Hollywood de antaño nunca fueron un equipo admirable. Eran brutales, abusivos, trataban horriblemente el talento y eran despiadados con el objetivo de obtener ganancias. Estaban mucho menos interesados en el arte del cine que los guardianes de hoy.
Aquí está la diferencia: sus destinos, su éxito, su fortuna y su motivación profesional eran inseparables de la salud de la industria. No desarrollaron talento por altruismo, no dirigieron teatros para preservar la integridad artística de la experiencia visual, ni hicieron películas en Los Ángeles para salvar los empleos de sus vecinos.
Necesitaban que el sistema funcionara porque estaban integrados en él. Los que toman las decisiones hoy en día no lo son. El verdadero poder está en el capital privado, Wall Street y la tecnología: instituciones diseñadas para extraer valor, no para sostener los ecosistemas.
Así es como terminas aquí.
Zaslav se marcha como un héroe para los accionistas y como un villano para Hollywood. Ambos tienen razón. Y tampoco importa.
La pérdida de Warner será inconmensurable. Con los Ellison, tenemos oligarcas que compran medios de comunicación, deudas, falta de trayectoria, contrataciones cuestionables y, sí, política.
Pero al menos Paramount-Warners vuelve a ser una empresa familiar. Para bien o para mal, el legado de los Ellison y el futuro del estudio combinado están entrelazados. En 10 o 20 años, la salud de las empresas combinadas y sus negocios de cine y televisión serán la vara de medir con la que tanto Hollywood, Wall Street y el propio David Ellison juzgarán su éxito. Trago.
