La fuerza creativa más poderosa de Hollywood en este momento no es un cineasta ni un ejecutivo de estudio. Es deuda.
La adquisición de Warner Bros. Discovery por parte de Paramount por 110 mil millones de dólares dejará a la compañía combinada con aproximadamente 79 mil millones de dólares en restricciones financieras que determinarán todo, desde lo que se fabrica hasta cómo se tolera el riesgo.
Escuchar al CEO de Paramount, David Ellison, decirlo, eso no viene al caso. “No se trata de consolidación”, dijo en la llamada a inversionistas del lunes por la mañana anunciando el acuerdo. “Se trata de reinventar el negocio”.
Claro, si estás de acuerdo con la idea de que la deuda es ahora uno de los ejecutivos creativos más poderosos de Hollywood.
La industria del entretenimiento pasó el fin de semana pasado confrontando algo que debía haber sabido pero que prefería no decir en voz alta: Warner Bros. siempre iba a ser absorbida. A esto le siguió rápidamente la comprensión de que cuando el malo Netflix perdió el trato con Warner, pasó a manos del aún peor Paramount.
Por qué esto no fue evidente es para mentes más agudas que la mía, pero estoy aquí para traducir lo que significa para aquellos de nosotros que nunca dirigiremos una empresa con 79 mil millones de dólares en deuda.
Y mientras no esté esperando a que vuelva la “normalidad”, no son las malas noticias que parecen.
Cuando la deuda se convierte en la estrategia
Esta mañana, Ellison le dijo a Wall Street muchas cosas. La combinación Paramount-Warner Bros. Discovery (aprobaciones pendientes, etc.) contará con dos estudios que producirán un total de 30 películas al año, un servicio de streaming con 200 millones de suscriptores (y donde HBO opera con “recursos e independencia”), una franja de canales de cable y operaciones en más de 200 países. Y no tiene planes inmediatos de desinvertir nada.
Los ejecutivos también dijeron que (de alguna manera) obtendrá más de $6 mil millones en “sinergias” (una palabra tan blanqueada que se puede oler la lejía) dentro de tres años… incluso cuando invierten fuertemente en streaming, teatro y en otras formas de expandir el alcance de su propiedad intelectual.
No sé cómo esas matemáticas pueden ser matemáticas, pero sí sé esto: estos números son tan grandes que dan forma a la trayectoria creativa. Las decisiones creativas no desaparecen, pero operan dentro de márgenes mucho más estrechos. La deuda introduce plazos, umbrales y obligaciones que dan forma a lo que es aceptable. Y todos sabemos cómo es eso: menos riesgos, más secuelas, menos desarrollo.
La conclusión: este será un sistema que no rechazará tanto las ideas como la incertidumbre, así que no interprete el “no” como un rechazo creativo. Interpretarlo como una restricción estructural: la de ellos.
David Ellison gastó 110 mil millones de dólares en un trabajo que no existe
El hijo del segundo hombre más rico del mundo quiere ser un magnate y, según todas las apariencias, eso es finalmente lo que es. Barry Diller puede desestimarlo como “piloto acrobático” (verdadero) quién hereda el legado de Warner, pero tiene el botín.
“Mogul” es una de esas palabras que significa lo que parece. Se remonta al pensador creativo “mongol” y favorito de todos, Genghis Khan. Sin embargo, es realmente difícil gobernar cuando no se controla todo. Y aunque Ellison posee muchas cosas, hay muchas más que están completamente fuera de su control.
Jack Warner, Robert Evans, Diller, Sherry Lansing: podías ser un magnate cuando los estudios controlaban la producción, la distribución, el marketing y el acceso a la audiencia. Ellison no. Nadie lo hace. La distribución está fragmentada, el talento tiene alternativas, el capital existe fuera de los estudios y los estudios no saben nada sobre el desarrollo de la audiencia.
Si diriges un estudio heredado, sea cual sea el tamaño, eres director ejecutivo. No eres un magnate.
La conclusión: no hay razón para esperar el permiso del poder centralizado. Es
estructuralmente más débil de lo que parece.
Los despidos son creación de mercado
El próximo derramamiento de sangre de 6 mil millones de dólares por parte de los estudios combinados será increíblemente doloroso para mucha gente. Sin embargo, a riesgo de parecer irremediablemente optimista, este no es el final.
Los despidos en los estudios no sólo eliminan puestos de trabajo. Liberan a operadores experimentados al mercado abierto. Y muchas de esas personas encontrarán la manera de hacer cosas que no se parecen en nada a los estudios.
Cada ola de despidos aumenta la liquidez del talento fuera del sistema de estudios, lo que hace que los modelos alternativos sean más viables. A medida que los estudios se contraen, lo que es así y lo serán en el futuro, se acelera la expansión y adopción de un ecosistema en crecimiento (que, por cierto, es nuestra nueva normalidad).
La conclusión: el acuerdo entre Paramount y Warner representa una reinvención del negocio, pero no como Ellison podría pretender.
La verdadera historia no es la consolidación. Es pérdida de control.
Los grandes estudios pueden producir películas y televisión excepcionales, con una infraestructura global que ofrece recursos que pocos pueden igualar, y Paramount-Warners es ahora el más grande de todos.
Ellison habló mucho sobre la consolidación hoy en día: las pilas de tecnología, los bienes raíces, los gastos generales y el marketing. (No estoy seguro de por qué dijo que representan “fuentes no laborales”. ¿No todas esas cosas necesitan gente?)
Otro término preferido para la consolidación es “una reducción de los despidos”, que suena bastante bien: ¿quién quiere ser despedido?
La eficiencia fortalece los balances, pero la redundancia crea espacio para el riesgo creativo. Cuando la redundancia desaparece, también desaparece parte de esa libertad.
La conclusión: la consolidación de estudios tiene que ver con el control. Intenta preservar las ventajas de la escala, pero no tiene en cuenta el hecho de que es posible que esas ventajas ya no funcionen de la misma manera.
La deuda no sólo financia a la empresa. Lo gobierna.
La nueva empresa (¿PWBD? ¿Warnermount?) se convertirá inmediatamente en una de las plataformas directas al consumidor más grandes del mundo. Sus ejecutivos celebraron esa escala y su capacidad para hacerlos más competitivos en términos de suscriptores, talento y atención.
Sí, pero la escala financiada por deuda funciona de manera diferente a la escala financiada por superávit. Las empresas que tienen grandes obligaciones financieras deben convertir activos en ingresos de manera confiable y repetida. (Como dijo a Bloomberg el pretendiente abandonado de WBD, Ted Sarando, durante el fin de semana“Si están apalancados seis o siete veces, necesitan ganar algo de dinero y nosotros somos compradores”).
Esa dinámica impacta las estrategias de concesión de licencias, los cronogramas de desarrollo y el flujo de talento. Los proyectos que no se alinean con las prioridades financieras a menudo migran a otra parte; las personas que desarrollan esos proyectos siguen.
El acuerdo entre Paramount y Warner Bros. Discovery se produjo porque el negocio del entretenimiento está atravesando un cambio tremendo. No importa cuán grandes sean, los estudios ya no funcionan como la única fuerza organizadora de la industria. Las adquisiciones masivas no revierten esa tendencia; lo aceleran.
Ese cambio no será visible de inmediato. La compañía combinada estrenará películas, producirá televisión y competirá agresivamente por audiencias de todo el mundo.
La conclusión: lo que cambiará es cuánto más de la industria sucede en otros lugares.
